Kiszabadul-e az új generáció az aranykalitkából?

  • Értesítő a rovat cikkeiről

Mások a mai fiatal vezetők, mint a rendszerváltás után gyors karriert befutott szerencsés generáció képviselői? Mi a gyors karrier titka a mai világban? Számít a szülői háttér, a neveltetés, az iskolai eredmények?  Mennyiben motiválja a vezetőket a pénz, a hatalom, a szeretet és az alkotás? Hogyan boldogulnak a még mindig férfivilág üzletben a női felsővezetők? Dr. Bokor Attila, címzetes egyetemi docens, Kun Andreával az elmúlt két évben komoly kutatói munkát végeztek, hogy feltárják a „köztes generáció”, azaz a sikeres, 1976-1986 között született felsővezetők és vállalkozók karrier útjait. A kutatás eredményeit a NextGen Leadership Talks rendezvényen ismerhetjük meg, most némi előzetes következik.

Ennek a generációnak kétségtelenül nehezebb karrierpálya jutott, hiszen a rendszerváltás után induló generáció dugót képzett előttük a multiszervezetek hierarchiájának felsőbb szintjein. A később indulók közül azonban jópáran rendelkeztek olyan versenyelőnnyel, melyek segíthettek az „előzésben” az úton felfelé. Ilyen gyorsító volt elsősorban az IT ismeret: egyfajta korai internet generációról beszélhetünk, akik még „betárcsázós” interneten nőttek fel, de már ez is sokkal szélesebbre nyitotta a világot számukra, és újfajta ismeretekhez, gondolkodásmódhoz juttatta őket. Az „excel guruság” kifejezés, például jónéhány interjúban előkerült, illetve a vállalkozók között is találkoztunk több programozó zsenivel, vagy az internet üzleti lehetőségeit korán felismerő ötletemberrel.  

Ha nem az előző generációval szembeni előnyöket keressük, hanem a saját korosztályon belüli megkülönböztető tényezőt keressük, akkor a manapság divatos GRIT fogalomba ütközünk bele. Míg a fiatalabb korosztályt jellemzően az „instant gratification” elve, azaz a könnyű siker, örömszerzés, elismerés megszerzése vezérli, a sikeressé vált kutatási alanyokra inkább a kitartás, hosszabb távú szemlélet jellemző. Ez volt igaz rájuk fiatal korukban a sportban, és később a munkában is. Az Angela Lee Duckworth által kutatott és népszerű TED előadásban bemutatott koncepció szerint a siker titka kevésbé a kivételes tehetségben, sokkal inkább a GRIT-ben, azaz a kitartó ambícióban rejlik. Az interjúalanyokra is jellemző volt ez a hozzáállás, és szinte mind kiemelték, hogy ezt nagymértékben a szülői üzeneteknek, nevelési hozzáállásának köszönhetik.

Izgalmas, hogy nagyon különböző nevelési elv vezetett ugyanerre az eredményre. A vezetők egy része gyerekkorában teljesítményorientált fókuszú (gyakran perfekcionizmusba hajló) nevelésben részesült, ami elsősorban az iskolai jegyek kiemelt fontosságában jelentkezett. „Nem volt szabad négyest hazavinnem” – a sokszor ismételt kulcsmondat.  A sikeres vezetők egy másik csoportja és szinte az összes mintába került vállalkozó azonban más, inkább önbizalomfókuszú nevelést kapott. Itt is magas elvárások voltak a szülők részéről, de kisebb hangsúly került az iskolai jegyekre és nagyobb a kísérletezésre, kreativitásra. „Bízz magadban” - a kulcsmondat ebben az esetben. Az előbbi nevelési stílus elsősorban vidéken és első generációs családokban volt jellemző, míg az második gyakoribb volt a fővárosban és több generációra visszatekintő értelmiségi/vezetői családokban.

Volt egy kisebb csoport is, aki esetében valamilyen korai trauma – közeli hozzátartozó halála, szülők válása, alkoholizmus a családban, elszegényedés stb. – volt hatással a GRIT, a felelősségvállalás kialakulására. „Korán felnőttem”- mondják ők.

Döntéstámogató számvitel - érthetően, szórakoztatóan

Hiánypótló mű, melynek ott a helye gyakorló vezetők, kontrollerek, gazdasági informatikusok, egyetemi hallgatók könyvespolcán.

Szerző: Laáb Ágnes

További információ és megrendelés >>

 

Ezt a nehéz indulást nem egyszerű feldolgozni, bármennyire támogató erővel bírt a karrierút során: az ilyen interjúalanyok esetében később gyakrabban jelent meg a perfekcionista hozzáállás, a határhúzás és a nem-et mondás nehézsége. Érthető, hiszen ők abba nőttek bele, hogy nekik mindent ki kell bírniuk.  Felnőttkorban azonban ez túlfeszítettséghez, munkahelyi és magánéleti konfliktusokhoz vezethet.

Érdekes módon az iskolarendszer hatása nem egyértelmű a sikeres karrierutakra. A megkérdezettek fele érkezett ún. elit iskolából, ám legalább ennyien sem a középiskolát, sem a felsőoktatást nem ilyen intézményben végezték. Sőt, van, aki egyáltalán nem járt felsőoktatási intézménybe, míg mások hamar abbahagyták, vagy végül nem diplomáztak le. Igazából annyi fogalmazható meg, hogy az elitiskolák csupán az első állásra voltak jelentős hatással. Az élenjáró intézményekben végzőkre igaz, hogy inkább jártak külföldön ösztöndíjjal, és nevesebb cégeknél voltak gyakornokok, vagy pályakezdők.   10-15 karrier év távlatában azonban ez a különbség eltűnik, vagyis a „hátrányból induló”, ám motivált, ambiciózus és jó képességekkel rendelkező tehetségek ennyi idő alatt behozták a nevesebb diploma nyújtotta előnyt.

Ha azt a kérdést vizsgáljuk, hogy az új generáció mennyiben másként viselkedik vezetői szerepében elődeihez képest, akkor a hasonlóságok mellett fontos különbségekre is felfigyelhetünk. Abban például kevés változást történt, hogy miért és hogyan lesz valaki vezető. A vezetővé válás tulajdonképpen a siker egyetlen útja az üzleti és különösen a nagyvállalati világban.
Ha jól teljesítesz, akkor te is elvárod, hogy vezetői poszttal jutalmazzanak, és egy idő tulajdonképpen a szervezet sem rendelkezik más motivációs lépéssel, hiszen így válik elérhetővé a magasabb fizetés és a nagyobb felelősség.

A rossz hír az, hogy a siker titka egészen más hozzáállást, időbeosztást és magatartásmintákat kíván meg sikeres egyéni teljesítőként és vezetőként. Az ebből a tényből fakadó csapdákban az új generációs vezetők is beleestek, csakúgy, mint elődeik.  Vezetői pályájuk elején náluk is gyakori a mikromenedzsment, a delegálás hiánya, az autokratikus vagy éppen haverkodó stílus, és az ezekből fakadó túlterheltek és konfliktusok. Ha valakit kineveznek és lesz 5 embere, akkor ebben nem az 5x nagyobb hatás lehetőségét látja meg, hanem az 5x annyi információfeldolgozás, illetve egyáltalán az 5x annyi munka szükségességét.

Jelentős változás azonban, hogy az előző generációra a „vezetőnek születni kell” gondolkodás volt a jellemző, így csak nehezen másztak ki ezekből a vezetői csapdákból, illetve sokan hamar elvágyódtak ebből a szerepből, azaz ebből a jól megfizetett „aranykalitkából”. A fiatalabb generációk jelmondata azonban az, hogy „a vezetés egy új szakma, amit meg lehet és kell tanulni”. További fontos mondatuk: „csak az embereim által lehetek sikeres, tehát jó emberekkel kell körül vennem magam”. Egyfajta professzionális vezetői szerep jellemző rájuk, tudatosan építik eszköztáruk, járnak, tréningekre és coachingokra, vagy végeznek internetes kurzusokat. A vezetésről való gondolkodásukat áthatja a growth mindset, ami szintén fontos karriergyorsító tényező.

Bár az eszköztár építésénének a szükségességét mindannyian felismerik, már jóval kevesebb jutnak el az önismeret fontosságának felismeréséhez. Csak az interjúalanyok fele beszélt arról, hogy ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen, tisztában kell lennie saját magával, hogy hogyan hat emberekre, milyen értékek fontosak számára, mi energizálja, mit akar maga után hagyni. Ezeknek a kérdéseknek a megfogalmazása jóval gyakoribb volt egyébként a női interjúalanyoknál a férfiakhoz képest.  Az önismeret fontosságához az előző vezetői generáció is jellemzően csak komoly magánéleti válságok, karrier kudarcok, vagy egészségi problémák átélése után jutott el. Ebből a szempontból összességében tudatosabbnak tekinthetők a fiatalabb vezetők.

A Nextgen Leadership Talks rendezvényen maguk a kutatási alanyok is mesélnek karrierútjukról, a fordulópontokról. Szó lesz a vezetővé válás buktatóiról, a munka és magánélet egyensúlyozásáról, a karriertervek realitásairól, és a női és férfi karrierutak különbségeiről is.


A cikk szerzője Szabó Zsófia szervezetfejlesztő, az Ascon Consulting partnere, a Zukunft Personal Hungary változásmenedzsment szakterületének vezetője.
 

  • Értesítő a rovat cikkeiről
Az irányítópulton gyorsan elérhetőek az új funkciók Irányítópult

Az ado.hu új funkciói itt elérhetőek az Ön számára, a megjelenéshez kérjük regisztráljon vagy jelentkezzen be!

Újdonságok

  • GDPR, EU

    A kormány tervei szerint csak figyelmeztethetné a hatóság a kis- és közepes vállalkozásokat, ha megsértik az Európai Unió most hatályba lépő általános adatvédelmi rendeletét (GDPR) - közölte a Miniszterelnökséget vezető miniszter csütörtökön Budapesten sajtótájékoztatón.

  • SZÉP kártya

    Pünkösdöt követően nagyjából még 3,1 milliárd forint május végig elköltendő összeg maradt a SZÉP-kártyákon - tájékoztatták az MTI-t a kártyakibocsátó pénzintézetek.

  • 50 rubeles orosz aranyérme

    Oroszország nem változtat az adórendszerén az elkövetkező hat évben - jelentette ki Anton Sziluanov, Oroszország első miniszterelnök-helyettese, pénzügyminiszter kedden, a Szentpétervári Nemzetközi Gazdasági Fórumon.

  • robot

    A mesterséges intelligencia (MI) elterjedése hozzájárul a munkahelyterméshez, az új állások betöltéséhez azonban egyelőre hiányzik a megfelelő szakembergárda – mutat rá az MIT és az EY felmérése.

  • Fotó: shutterstock

    Azoknál a családi vállalatoknál, ahol az öröklés sorrendje egyértelmű és megegyezik a törvényes renddel, feleslegesnek tűnhet végrendelkezni, azonban a gyakorlat nem ezt mutatja. Ha az örökösök nem értenek egyet, hosszú évekig húzódó pereskedés kezdődhet, ami a kapcsolatok mellett a cég teljesítményére is kihat. A cégvagyon megóvása és a vállalat jövője az érintetteken is túlmutat, hiszen Magyarországon a GDP több mint felét családi cégek állítják elő, jelentős részükben pedig aktuális probléma a generációváltás.