Hogyan lehet válságban növekedni?

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

Napjainkban gyakran hallani, hogy „a bankok nem hiteleznek”, vagy „nem vagyok finanszírozható”. Tény, hogy a gazdasági környezet rendkívül kedvezőtlen irányba változott az elmúlt 4-5 évben a vállalkozások növekedési és fenntarthatósági szempontjából egyaránt. A pesszimizmusra okot adó fejlemények ellenére mégis hallhatunk vállalati sikerekről. Hogyan lehetséges az, hogy míg alapvetően a cégek jelentős hányada egyik napról a másikra működik, egyesek mégis sikeresek tudnak maradni, sőt akár növekedést is képesek felmutatni?

A világgazdasági folyamatokat tekintve a 2000-es évek elejétől alapvetően egy likviditásbőség és hitelboom vezérelt növekedést figyelhettünk meg, amely részben a fiskális és monetáris intézkedések következménye. A magyar helyzet speciális. A 2000-es évek első felében a gazdaságpolitika, a hitelfelvételi feltételek, a kamatok nagymértékben hátráltatták a gazdasági növekedést, a beruházásokat.

A magas kamatkörnyezet ideális táptalajt adott a devizahitelezés felfutásának, amely a 2004-2008 közötti időszakban már többszörösen túllépte a forinthitelek volumenét. A devizában megszerzett forrásnak alapvetően olcsóbb volt a költsége, amely így nemcsak a vállalati szférában, de a lakosság körében is radikális méreteket öltött 2008 végére.

A kormányzati szféra adóssága is javarészt devizában volt denominálva. Az államadósság alapvetően három pillérre épül, a lakosság eladósodottságára, a vállalati szféra eladósodottságára, valamint a kormányzat adósságára. Magyarországon és több más EU tagállamban a helyzet rendkívül súlyos, hiszen mindhárom szféra hatalmas adósságállománnyal küzd.

A hitelexpanzióval egybekötött ingatlanpiaci boom hanyatlása a pénzügyi közvetítőrendszernek, valamint a végső befektetőknek is súlyos veszteségeket okozott, amely egy olyan globális folyamatot indított el, amelynek sarokköve lett a bizalomvesztés.

A kockázatéhséget felváltotta a kockázatok kerülése. Magyarországot alapvetően kockázatosként tartják számon, így a meginduló reallokációs folyamatban a forint erőteljesen leértékelődött, a bankok forrásbevonási költségei radikálisan emelkedtek. Ennek hatására egyaránt eltűnt a hitelkereslet és -kínálat, valamint a hazai gazdasági szereplők felhalmozott adósságállománya a korábbinál is nagyobb méreteket öltött.

A tőkeszerkezet fontossága

Egy vállalkozás vagy cég finanszírozhatóságának legfontosabb szempontja az optimális tőkeszerkezet megléte, azaz, hogy nincs-e az adott cég méretéhez és teljesítményéhez képest túlságosan eladósodva. Alapvető szabályként lehet értelmezni, hogy egy 60%-os tőkeerősségi mutató minden esetben elvárt lenne, de természetesen ez cégenként és iparáganként változhat. A tőkeszerkezet kiépítésekor a tényleges számoknál sokkal fontosabb maga az elv, amely mentén gondolkodunk. Néhány alapvető kérdés, ami egy tőkeszerkezetet befolyásoló döntés meghozatalakor segíthet:

• Miért van szükség extra finanszírozásra?
• Mekkora összegre van szükség?
• Milyen időtávra szükséges a forrás?
• Minden esetben realizálható-e a forrás költségének fedezete?
• A költségek fedezetén túl marad-e extra jövedelem?

A kérdések triviálisnak tűnhetnek, azonban a tapasztalat mégis az, hogy sok vállalkozás nem veszi ezeket figyelembe. Miért szükséges a hitel? A célok eltérőek lehetnek, például nagyobb beruházás miatt, felújítások miatt, stb. Ugyanakkor olyan gazdasági helyzetben élünk, ahol cégek egy része azért szeretne hitelhez jutni, hogy más kötelezettségeket elégítsen ki belőle. Természetesen ez lehet a technikai hitel-átstrukturálás része is, de alapértelmezett esetben, ha erre kerül a sor, akkor az szinte bizonyos, hogy egy korábbi rossz finanszírozási döntés eredménye.

A második-harmadik-negyedik-ötödik kérdés kezelhető összevontan. Elvárás, hogy a finanszírozási döntés meghozatalakor mindig legyenek konkrét számítások. Eldönthető, valóban érdemes-e forrást bevonni az adott célra. Fontos annak megállapítása, hogy mennyibe kerül a beruházás, és hogy mekkora jövedelmet biztosít a hitel futamideje alatt. A beruházástól elvárt pénzáramlásokat diszkontálva a befektetett tőke költségével kiszámítható, hogy a futamidő végén pozitív, negatív vagy nulla ez a megtérülés. Negatív vagy nulla megtérülésnél nem éri meg az adott beruházást végrehajtani. A jelenlegi gazdasági helyzetben tehát kétélű az a megállapítás, hogy a bankok nem hiteleznek. Valószínűleg nincs is kellő igény ilyen kamatszintek mellett a banki finanszírozásra. Nyilvánvaló, hogy a magasabb finanszírozási költségek alapvetően csökkentik a beruházások által biztosított jövedelem jelenértékét.

A controlling kiemelt feladata, hogy a finanszírozási döntések előtt megalapozott számításokkal segítse a döntéshozókat. Ennek hiánya olyan projektet eredményez, ami súlyos veszteségeket okoz, rontja a vállalat likviditását, jövedelmezőségét, versenyképességét, végül a profit termelő beruházások végrehajtására a cégnek már nem marad kapacitása.

A rossz finanszírozási döntések a tőkeszerkezet szempontjából súlyos következményekkel járnak. A cég eladósodik, a forrásokon belül radikálisan megnő a kötelezettségek aránya a saját tőke terhére. Arányosan nő annak a kockázata, hogy a tevékenység nem képes annyi cash-flow-t termelni, ami a kamat- és tőketörlesztési kötelezettségeket fedezni tudja.

Egy nagyobb hitelállománynál a törlesztési kötelezettségek miatt a vállalkozás a nyereséges üzemmódból veszteséget termelővé válik. Különösen igaz ez abban az esetben, ha figyelembe vesszük a devizahitelek addicionális kockázatait. Ha a saját tőke a tőkeminimum alá csökken, akkor valamilyen módon pótlólagos tőkebevonást kell alkalmazni. Amennyiben nincs lehetőség erre, akkor nem marad más, mint az eszközök radikális leépítése, az eszközök likvidálásából befolyó összeget az adósság törlesztésére kell fordítani. Ezzel természetesen vissza lehet állítani a fenntartható működést, de a kérdés csak az, hogy ez hány embernek az állásába kerül, illetve hogy a tulajdonosok miről kénytelenek lemondani. A kényszerlikvidálás közvetlenül rontja az elérhető árbevétel és nyereség szintjét. Az eszközök likvidálása sem egy egyszerű feladat, hiszen például a termelő berendezések, függetlenül az állapotuktól, nem tartoznak a vállalat likvid eszközei közé.

Fontos, hogy minden vállalat rendelkezzen egy olyan kompetens controlling rendszerrel, amely alkalmas azt a fajta elemzési, ellenőrzési, beavatkozási, végrehajtási mechanizmust biztosítani, amellyel a beruházási és finanszírozási döntések folyamatosan értékelhetőek, felülvizsgálhatóak, és a problémák idejében érzékelhetőek. Ekkor még adott a beavatkozás lehetősége.

A controlling jelentések kialakításánál használjuk fel az Altman vagy a Springate modellek alkalmazásának előnyeit.

1. Az Altman modell segítségével határozzuk meg a „Z” értéket az alábbi diszkriminancia függvénnyel: Z = 0,717 * X1 + 0,847 * X2 + 3,107 * X3 + 0,42 * X4 + 0,998 * X5 Az egyenletben szereplő változók (mutatók): X1: forgóeszköz / összes eszköz, X2: mérlegszerinti eredmény / összes eszköz, X3: üzemi/üzleti tevékenység eredménye / összes eszköz X4: saját tőke könyv szerinti értéke / összes adósság, X5: nettó árbevétel / összes eszköz. Amennyiben a „Z” értéke: 1,23 < Z < 2,90, vezetői döntés szükséges, így például költségcsökkentés, vagy adósság-csökkentés, akciók szervezése stb. 2. A Springate modell alkalmazásához kevesebb adat szükséges, de ez is jól jelzi, hogy a beavatkozás elengedhetetlen. Az összefüggés a következő: Z = 1.03 × X1 + 3.07 × X2 + 0.66 × X3 + 0.4 × X4 A modell változói: X1 = forgóeszközök / összes eszköz X2 = üzemi/üzleti tevékenység eredménye / összes eszköz X3 = adózás előtti eredmény / rövid lejáratú kötelezettségek X4 = árbevétel / összes eszköz. Amennyiben Z < 0,9, a vállalat zavartalan, eredményesebb működését segíteni kell.

A finanszírozási források felhasználása

A cég vezetősége határozhat úgy, hogy extra finanszírozási forrást vesz igénybe a célok elérése érdekében. Ekkor is több szempontot kell figyelembe venni az összeg felhasználására vonatkozóan. Sosem szabad szem elől téveszteni azt az alapvető igazságot, hogy a vállalati hitel célja nem más, minthogy pótlólagos rugalmasságot biztosítson a gazdálkodás számára a célok könnyebb elérése érdekében. Ezt megfontolva könnyen belátható, hogy a hitel a gazdasági növekedés egyik fontos „motorja”.

Az extra finanszírozási forrás egyfelől rugalmasságot ad, más szempontból merevvé teszi a cég gazdálkodását. Az így megszerzett forrás csak akkor nevezhető sikeresnek, ha azt a futamidő alatt képes a vállalkozás kitermelni és a segítségével tartósan magasabb jövedelmet realizál, növeli az eredménytermelő képességet. Ez csak egy kellően fegyelmezett napi gazdálkodás, megfelelő költségkontroll és óvatos befektetési politika mellett valósítható meg, amely figyelembe vesz olyan paramétereket, mint például a hitel futamideje és a befektetési időtáv.

A 2004-2008 közötti időszak, valamint napjaink gazdasági környezete a legjobb példát szolgáltatja arra, hogy milyen az óvatlan finanszírozási és befektetési politika. Sok vállalkozás követte el azt a hibát, hogy nem vette figyelembe a lejárati kockázatot, azaz hosszútávon megtérülő tevékenységet rövid, vagy pontosabban sokkal rövidebb lejáratú forrásból finanszírozott. Alapvetően nem minden esetben kedvezőtlen ez a befektetési politika, de növeli a kockázatot. Abban az esetben működőképes ez a módszer, ha egy kellően gyors ütemű növekedés fenntartható a hitel futamideje alatt, azaz képes az adott vállalkozás arra, hogy például egy 10 év alatt megtérülő beruházást 5 év futamidejű hitelből finanszírozzon és kitermelje annak költségeit úgy, hogy a jövedelmezősége és a versenyképessége érdemben ne romoljon. A kockázat abból adódik, hogy ehhez kedvező gazdasági konjunktúrának kellene társulnia. Abban a pillanatban, hogy a gazdasági környezet és a növekedési kilátások kezdenek romlani, már nem biztos, hogy a fenti 10 éves beruházási program költségét az adott vállalkozás 5 év alatt ki tudja egyáltalán termelni. Ha képes is rá, akkor szinte biztos, hogy a jövedelmezősége és a versenyképessége komoly károkat szenved.

Lényeges, hogy egy finanszírozási és beruházási döntés meghozatalakor a forrás lejárati idejét mindig a projekt megtérülési idejéhez igazítsuk. Amennyiben ez nem valósul meg, akkor ahelyett, hogy rugalmasságot biztosítottunk volna magunknak a gazdálkodás során, sokkal inkább szűkítettük a mozgásterünket.

Természetesen egy jól megtervezett, jó finanszírozási formát választó beruházás esetén sem lehetünk teljesen biztosak abban, hogy a felvett hitel valamilyen külső tényező megváltozásának hatására nem fog terhet jelenteni és nem fogja rontani az eredményességet. A helyes lejárati profil kialakításával azonban még mindig adott az a lehetőség, hogy a megfelelő controlling rendszer segítségével a romló konjunkturális kilátásokra fel tudjon a cég készülni, azaz előre tudja a költségszinteket tervezni. Ezzel például extra likviditást lehet biztosítani a kamatterhek csökkentésére, és így nem feltétlenül lesz szükség és a tevékenység jelentős leépítésére.

Napi likviditás-menedzsment

Szorosan a finanszírozáshoz kapcsolódó kérdéskör a napi likviditás menedzsment. Minden cégnek szüksége van készpénzre és a bankoknál elhelyezett likvid pénzeszközökre a naponta felmerülő kiadások fedezéséhez.

Magyarországon a pénzügyi kultúránknak köszönhetően sok vállalkozásnál elégtelen a pénzeszközök menedzsmentje. Nemcsak a vállalkozásoknál, de a lakosság körében is tradicionális megtakarítási eszköz a lekötött betétek alkalmazása, amely korántsem optimális kezelési módja a likvid pénzeszközöknek.

Helyes magatartás az, ha a mindennapi működéshez szükséges pénzeszközöket a legkevésbé kockázatos megtakarítási formákon keresztül menedzselik. A lekötött betétek azonban nem rugalmasak. Ha egy adott összegre szükség van három nap múlva és a vállalat likvid pénzeszköze le van kötve, akkor hozamveszteség útján lehet csak a pénzt ismét mozgathatóvá tenni. Fordított esetben pedig csak a látra szóló kamatot lehet rajta realizálni, ez pedig rendkívül alacsony. Szükség van olyan hatékony pénzeszköz-menedzsmentre, ami tervezhető módon tudja úgy allokálni a pénzeszköz-állományt, hogy az azon elérhető hozam a lehetőségekhez képest maximalizálva legyen. Tehát legyen látra szóló egyenleg, legyenek különböző futamidejű betétlekötések, illetve nagyon fontos szerepet kellene játszania a napi elszámolású, hozamgarantált likviditásnövelő befektetési alapoknak, amelyek akár 1-2 napra is biztosítanak adott hozamot bankbetétekkel megegyező kockázati szinten. Természetesen a pénzintézeteknél az overnight konstrukciók is elérhetőek, de ezt leginkább a nagyobb cégek és vállalatok alkalmazzák.

Ehhez szükséges a kiadások és bevételek pontos tervezése, úgy, hogy az esetleges nem várt kiadások is teljesíthetőek legyenek. Erre legalkalmasabb terület ismételten a controlling, amely a vezetői számvitellel karöltve tökéletes egységet tud alkotni a költségszintek és a napi likviditás-szükséglet elemzésénél.

Prudens, stabil, de óvatos növekedés

Összegzésként elmondhatjuk, hogy napjaink gazdaságára az erőteljes lassulás jellemző. Hazánkban komoly recessziós kockázattal kell számolni. Ilyen konjunkturális helyzetben, párosulva a magyar hitelpiac állapotával, természetes jelenség a lakossági fogyasztás visszaesése, a vállalkozások árbevételének és eredménytermelő képességének a csökkenése. Különösen súlyos probléma ez abban az esetben, amikor hitelexpanziót követő recesszióról beszélünk, hiszen így a cégek számára nagy kihívást jelent kötelezettségeik teljesítése.

Ugyanakkor mégis vannak sikeres vállalatok, akik a hitelboom időszakát prudens, megfontolt gazdálkodással, erős pénzügyi kontrollal sikeresen átvészelték és ma is stabilan működnek. Sok vállalkozás, amelyik a hitelboom idején élve az akkor még természetesnek tűnő finanszírozási források adta lehetőségekkel gyors növekedést produkált, az elmúlt 3 évben gyorsan eltűnt, fizetésképtelenség miatt.

Alapvető szempont egy vállalkozás irányításában, hogy mindig a lehető legjobbra törekedjen. Sokan elfelejtik, hogy a legjobb az, amit a lehetőségeik megengednek, amire van mozgásterük. Azon vállalkozások, akik az óvatosság jegyében hajlandóak voltak beérni egy lassabb, de biztosabb növekedéssel, éppen annyi extra finanszírozást bevonva, amennyire ténylegesen, szakmailag megalapozottan szükségük volt, mind a mai napig stabilan jelen vannak a piacon. Akik a gyors növekedés jegyében, bízva abban, hogy a kedvező világgazdasági konjunktúra kitart, jelentős hitelfelvétellel, a mérlegfőösszeg gyors expanziójával próbáltak nagyobb nyereséget elérni, most vagy eltűntek a színről, vagy komoly napi likviditási gondokkal küzdenek.

A prudens működést sosem szabad szem elől téveszteni, hiszen minden vállalkozás, vállalat felelősséggel tartozik azért a társadalmi környezetért, amiben működik. Felelősséggel tartozik az emberekért, akiket foglalkoztat, azokért, akik megveszik a termékeit, szolgáltatásait. Prudens, stabil, de óvatos növekedésre építő működés viszont csak megfelelő irányítási és tervezési kontroll mellett valósulhat meg. A controlling és a vezetői számvitel területe az, ami biztosítja azt a keretrendszert, amiben a vállalat képes mérlegelni a beruházási és finanszírozási lehetőségeket, valamint egészen a napi működési szintre lebontva képes olyan információt szolgáltatni és kontroll-mechanizmust működtetni. Ez a vállalat sikerességét alapvetően meghatározza.

Természetesen megfelelő kontroll mellett is szembesülhetnek a cégek komoly problémákkal. A controlling és annak mérési, tervezési eszköztára azt szolgálja, hogy ezekre a nehézségekre időben felkészüljünk.

Rossz döntések controlling mellett is létezhetnek. Rossz gazdasági helyzetben a controlling sem képes feltétlenül kiküszöbölni az árbevétel visszaesését. Hiába van controlling, a nehéz, áldozattal járó döntéseket így is meg kell hozni. Az azonban nem mindegy, hogy ez a kemény döntés azt jelenti, hogy elbocsátok 30 dolgozót, de 100 másiknak továbbra is tudok munkát biztosítani, vagy elbocsátom mind a 130-at és nekem mint cégvezetőnek sem lesz jövedelmem, mert a cégem nem képes a túlélésre. Ez pedig vitathatatlanul a controlling érdeme.

A cikk a CONTROLLER című szaklapban is olvasható. A kiadvány támogatja a kontrollerek operatív és stratégiai tervezési munkáját, a vállalati tervcélok megvalósulásának ellenőrzését és elemzését, valamint koordináló és döntés-előkészítő tevékenységüket. A szaklapba itt tud belelapozni, kedvező előfizetési lehetőségekről itt tájékozódhat.

---