Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.
Nemcsak az otthoni munkavégzésre vonatkozó jogszabályi változás miatt kell újragondolniuk a működésüket a vállalatoknak. A koronavírus-járványhoz való alkalmazkodás a szervezeti működés nagymértékű átalakítását kívánja meg. Ez nehéz feladat, de hatékonyságnövekedést hozhat, ha jól csinálják. Az IFUA HORVÁTH&PARTNERS írása.
A cikk eredetileg itt olvasható.
1. Egészség- és munkavédelem
A COVID-19 járvány kapcsán nem elég megalkotni a higiéniás szabályokat, a hangsúly a betartáson és a betartatáson van. Egyre inkább hajlamosak vagyunk a maszkot lehúzni az arcunkról, kezet fogni, vagy nagyobb megbeszéléseket szervezni, de a megbetegedések számának növekedése a kockázat növekedését is jelenti. Érdemes olyan innovatív eszközöket bevetni, amelyek a munkavállalókat arra ösztökélik, hogy elsajátítsák és be is tartsák az új szabályokat.
Ennek egyik lehetséges formája a vállalati képzéseken már alkalmazott gamification: a kockázatokat, a szabályokat játékos formában lehet megismerni, majd ki is lehet próbálni, hogy a különböző helyzetekben hogyan célszerű viselkedni.
2. Kollaboráció és vállalati kultúra
Érdemes venni a fáradságot és végiggondolni, hogy melyek azok a célok és értékek, amelyek továbbra is meghatározóak a vállalatunk számára, és ennek megfelelően kell újragondolni az együttműködés formáit és eszközeit. Ne féljünk új, digitális csatornák megnyitásától, ugyanakkor lényeges, hogy ezeket mindig egységesen és végiggondoltan alkalmazzuk.
3. Munkaszervezés és beosztás
„Járványüzemmódban” az egyik legnagyobb dilemma az, hogyan tudjuk a munkarendet átformálni, és összeilleszteni az otthoni, irodai, termelői vagy szolgáltatói munkavégzést. A COVID-19 kapcsán sok olyan modell született, amely teljesen átalakította a korábbi munkaszervezési gyakorlatokat, ezeknek a kulcsszava szinte minden esetben a rugalmasság volt. A járvány miatt a vállalatok között természetes kollaboráció alakult ki, ami egyedülálló modelleket eredményezett. Ezeket jó lenne végiggondolni, formába önteni.
4. Teljesítménymenedzsment
A karantén kezdeti időszakában bennünk volt a lendület. Sok esetben hatékonyabban is dolgoztak a munkavállalók. Ám ez a hatékonyságjavulás hosszabb távon nem fenntartható. A távmenedzsment kapcsán szükséges megújítani és újragondolni a motivációs eszköztárunkat, a teljesítménymenedzsment rendszerünket. A távoli munkavállalói menedzsment egyik fontos eszköze a lépésről-lépésre haladás és ennek a visszajelzése. Nincs szükség túlbonyolított rendszerekre: ha belegondolunk, hogy milyen egy jó fitness applikáció, akkor sok ötletet hozhatunk el. Világossá kell tenni a végcélokat, fel kell vázolni az ezekhez vezető utat és naponta visszamérni, hogy mit tettünk meg ezekért.
Az új teljesítménymenedzsment rendszerekben sokkal nagyobb szerepe lesz a munkavállalónak. Sokkal tudatosabban, proaktívan kell a távmunka során a saját munkánkat megszervezni. Ebben pedig nagy segítséget nyújthat egy támogató vezető.
5. Juttatási csomagok
A koronavírus-járvány kapcsán a legtöbb vállalat – eltérően a 2008-as gazdasági válságtól – a munkavállalók megtartását helyezte a középpontba. A gazdasági visszaesés kapcsán az állami támogatásokkal igyekeztek számos helyen a munkavállalók bércsökkentését kiegészíteni (pl. Kurzarbeit szabályozás).
Sok juttatási elem (gépjármű, egészségbiztosítás, tömegközlekedési támogatás, sportbérlet, irodai kényelmi szolgáltatások stb.) szerepe megváltozott, hiszen például mit ér az irodai ingyen kávé, ha otthon dolgozunk? Érdemes szisztematikusan felmérni, hogy a munkavállalók milyen béren kívüli juttatási elemeket hogyan értékelnek és ennek tükrében átalakítani azokat. Meglepő módon – egy ilyen átfogó felmérés során – a legtöbb vállalat csökkenteni tudja a béren kívüli juttatási költségeit.
6. Irodai tér újragondolása
Az online megbeszélések világában az irodának és az irodai térnek is megváltozik a szerepe. Sokan az irodára mit egy szocializációs helyre fognak tekinteni a jövőben, de a munka nem lesz helyhez kötött. Ez azt is magával hozza, hogy a nagy open office terek helyett kisebb közösségi területekre lesz inkább szükség, a nagy tárgyalókat meg felválthatják az online meetingeket támogató helyiségek.
A nagy irodai területeket a munkavállalók egészségének védelme érdekében is célszerű csökkenteni, ugyanakkor a járvány miatt a korábbinál jóval nagyobb egy főre jutó négyzetméterrel érdemes számolni.
7. Folyamatok
Ahhoz, hogy a fenti változtatások végbemehessenek, szükséges a folyamatokat újragondolni, hiszen a munkatársak fizikailag távol dolgoznak a vezetőtől és egymástól is.
Ennek megfelelően a feladatok kiadása, nyomon követése, a felmerülő kérdések, kivételek kezelése új kihívásokat jelent. Ezt részben lehet reggeli és késő délutáni munkamegbeszélésekkel kezelni. Ám ha egy munkatárs a délelőtt közepén problémába ütközik, akkor nem tudják gyorsan a folyosón megbeszélni, hogy mi lesz a megoldás; ki kell találni azokat a folyamatokat, amelyek mentén ezt gyorsan kezelni lehet.
A fizikai távolság miatt a papíralapú működés sem tartható fenn. Ezt viszont nem érdemes úgy megoldani, hogy minden papírt beszkennelünk, e-maileket küldünk nagy csatolmányokkal, amelyekre vagy válaszolgatunk, vagy továbbküldözgetjük. Ha erre nem találja ki a vállalat a megfelelő folyamatot, digitális megoldásokat, akkor nagy katyvaszt idéz elő. Ha már eleve sok mindent digitálisan kapunk meg a partnerektől (vagy házon belül így áll rendelkezésre), akkor pedig érdemes újragondolni, hogy mit lehetne ezek alapján automatizálni.
Figyelembe kell venni, hogy nem olyasfajta „home office”-t kell kezelnünk, mint tavasszal. Akkor aki tehette, otthonról dolgozott, most pedig hol az irodában, hol meg otthon lesznek az emberek. Erre kell hatékony, rugalmas megoldásokat találni.
A munkafolyamatok ilyen átalakítása hosszabb távon is előnyt jelenthet a cégnek. Ennek megfelelően érdemes ezt hosszú távú befektetésként kezelni. Tavasszal rákényszerültünk a „quick and dirty” megoldásokra. Most stabil, ugyanakkor rugalmas rendszerekre van szükség.
A szerző az IFUA HORVÁTH & PARTNERS vezető tanácsadója.
