Javadalmazás menedzsment és egyenlő bánásmód

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

Az egyenlő bánásmód kérdéséhez mindig némi óvatossággal és egy csipetnyi gyanakvással közelítek, legyen szó javadalmazásról, munkaerő felvételről, vagy akár a banki hitelfelvétel kondícióinak meghatározásáról. Érdekes, hogy minden általam ismert nyelvben az igen csak kurta és rengeteg kérdőjelet maga után hagyó egyenlő bánásmód kifejezés használatos, pedig ez mindenféle magyarázat nélkül – önmagában állva – gyakori félreértésekre és félreértelmezésekre adhat és ad is okot. Sokan azt gondolják, hogy itt az „…égalité, fraternité”, vagyis az egyenlőség, testvériség jogszabályi garanciái kerültek megfogalmazásra segítve ezzel a társadalmi különbségek kiküszöbölését és megszüntetését – jelen kontextusban a munka világában. Legtöbbször ugyanis elfelejtkezünk róla, hogy a megítélés, kiválasztás, értékelés, előmenetel, javadalmazás stb. gyakorlatának nem célja és végképp nem valamiféle ősi attribútuma az egyenlőség. Éppen ellenkezőleg, a tehetség és teljesítmény alapú differenciálás, a kiválasztás és kiválasztódás, a tagolódás és csoportosulás, az esélyek eredendő egyenlőtlensége az, ami valójában jellemzi ezt a világot, és tapasztalataink szerint ez is az, ami a változást előmozdítja és a fejlődést biztosítja a számunkra a vállalatokon belül vagy azokon kívül. Vagyis az egyenlőség sem céljában sem megvalósulásában nem jelenthet valódi egyenlőséget, mindössze azt hivatott biztosítani, hogy az egyenlő értékű azonos vagy hasonló esélyt kapjon valaminek az elérése során.

Ennek ellenére az egyenlő bánásmód kifejezés olyannyira bevonult a köztudatba, és ott olyan mélyen megtelepedett, hogy gyakorlatilag a nekem ez jár szinonimájává vált. A vállalati vezetők és HR szakemberek nem ritkán kénytelenek szembesülni olyan megnyilvánulásokkal, mint például: „Jó, hogy nekem nincs meg az adott munkakör ellátásához szükséges végzettségem, tapasztalatom vagy nyelvtudásom, de egyenlő bánásmód van, és nekem ugyanúgy jár ez az állás, mint másnak”. „Nem kaptam bónuszt, fizetésemelést, pedig a másik kolléga kapott. Tudom, hogy kötelező az egyenlő bánásmód, szóval kérem én is a pénzemet”, és még hosszan sorolhatnánk. Az ilyenfajta munkavállalói attitűd megfelelő kezelése sokszor nehéz, a munkavállaló és munkáltató közötti vita nem egyszer terelődik jogi útra, nem beszélve arról a demoralizáló hatásról, melyet ez a fajta hozzáállás – főként egy nagyobb munkavállalói közösségben – okozni képes, hiszen, ha valami, ez valóban úgy terjed, mint a futótűz.

A félreértések elkerülése végett nyomatékosan hozzáteszem, hogy itt nem a faji-etnikai, vallási-, vagy nemi hovatartozás alapú megkülönböztetés problematikájáról beszélek (itt ugyanis nem kérdés az egyenlő érték), hiszen jellemzően nem ez az, ami egy-egy vállalaton belül a legtöbb konfliktust generálja. A probléma sokkal inkább az, hogy a fentiek szerint akár ugyanazon kategóriába tartozó munkavállalók saját kompetenciájuktól, munkatapasztalatuktól és teljesítményüktől függetlenül követelnék a maguk számára az egyenlő elbánást – azaz némiképp paradox módon – az előnyösebb munkafeltételeket – elsősorban az előmenetel és a javadalmazás tekintetében, mert azt hallották, hogy erre jogszabály kötelezi a munkáltatót.

Természetesen tovább árnyalja a képet az is, hogy a munkáltatók hogyan és mennyire igyekeznek – vagy mennyire képesek – biztosítani az egyenlőséget a teljes munkavállalói állomány számára a vállalati működés során megteremtve az objektív és valós alapokon nyugvó humán-erőforrás gazdálkodás alapjait.

A munkaerő felvétel esetében viszonylag kevesebb problémával találkozunk, hiszen a nagy vállalatok általában véve rendszerben működő tesztelési és kiválasztási folyamatokat működtetnek, és bizonyos szempontból eleve kizárólag csak az egyenlő értékű – azaz az azonos végzettséggel, képzettséggel, nyelvtudással, tapasztalattal stb. rendelkező – jelölteket hívják be meghallgatásra, és ők vesznek részt a kiválasztási folyamat további stádiumaiban is. Természetesen előfordulhat, hogy a toborzás során a munka természetével nem indokolható nemi-, vagy faji alapú disztinkciót alkalmaz a munkáltató, és ilyen módon az egyenlő bánásmód elve mégiscsak sérül, de ez kívül esik cikkünk témáján, és talán nem is olyan gyakori jelenség.

Pillanatnyilag sokkal érdekesebb a számunkra a béralku és a bérmegállapodások kérdése, hiszen itt már nagyon gyakran futunk bele az egyenlő elbánást sértő gyakorlatba, amely nem egyszer motivációs problémákat is generál a szervezeten belül. Először is, a mindenféle objektív kritériumrendszert, vagy bérpiaci felmérést nélkülöző, kizárólag alku alapú bérmegállapítás – vagy sokkal inkább bérmegállapodás – hatalmas és igen hosszú életű galibákat okozhat a vállalatban. Természetesen annál rosszabb a helyzet, minél több munkavállaló dolgozik, vagy fog dolgozni az adott munkakörben, hiszen a jogsértések száma és súlya ezzel arányosan nő. Láttam olyan vállalatot, ahol majd ezer munkavállaló munkaszerződését kellett módosítani hihetetlen mértékű munka- és energia befektetés, valamint munkabérköltség veszteségek elkönyvelése mellett, csak azért, mert a vállalat az induláskor nem készült fel a nagy tömegű munkaerő felvételre saját bérpolitika kialakításával, a bérpiaci szintek ellenőrzésével és a – legalább alap szintű – bérezési rendszer kidolgozásával. Így sajnálatos módon az a helyzet állt elő, hogy az ugyanazon munkakörben dolgozó – ráadásul teljesen azonos kompetenciával, végzettséggel stb. rendelkező munkavállalók alapbére egy nagyjából 50%-tól 120%-ig terjedő skálán mozgott. Magyarán szólva, minden munkavállaló ugyanazt a munkafeladatot látta el, ugyanolyan szinten, csak volt, aki több mint kétszer annyiért végezte a dolgát, mint a kollégája.

Rugalmas ösztönzés – rugalmas juttatások Ezt a könyvet egyaránt haszonnal forgathatják HR szakemberek, vállalatvezetők és azon érdeklődők, akik esetleg még a cafeteria rendszer bevezetése előtt állnak és azok is, akik meglévő rendszereiket szeretnék felülvizsgálni, hatékonyabbá tenni, növelve a juttatások ösztönző szerepét. A műben a Szerzők hazai és külföldi trendeket és tendenciákat egyaránt bemutatnak, emellett számos esettanulmány nyújt segítséget a pozitív példák megismerésében és elsajátításában, gyakorlati információ átadásában. Rendelje meg most!

Úgyszintén gyakori probléma – mely elsősorban a hosszabb ideje működő vállalatoknál fordul elő –, hogy a bérpiaci mozgások következtében az aktuális bérek lényegesen elcsúsznak az átlagos piaci szinttől, és az új munkavállalók felvételekor azzal szembesülünk, hogy még az általunk legkevésbé értékelt jelölt bérigénye is akár húsz-harminc százalékkal meghaladja a vállalat adott munkakörhöz tartozó aktuális bérszintjét. Ilyenkor nincs mit tenni, megadjuk a kért összeget, ami egy – általában meglepően rövid – idő múlva kiszivárog, és a munkavállalói kollektíva minden tagja számára ismert információvá válik. Hamarosan egy háborgó, demotivált tömeggel találjuk szemben magunkat, akik nem értik, hogy ők, akik a példa kedvéért már tíz éve járulnak hozzá a vállalat sikereihez, és sok mindent letettek az asztalra, miért kell, hogy kevesebbért dolgoznak, mint az, aki még nem is bizonyított, és az is lehet, hogy soha nem is fog. Az ilyen jellegű problémák elkerülésére is ajánlott a vállalati bérpolitika, valamint a belső előmeneteli és bérrendszer kidolgozása, melyet megelőz egy megbízható bérpiaci felmérés elvégzése – gyakrabban elvégeztetése. Ha van egy ilyen rendszerünk, az meg fogja nekünk mondani, hogy milyen kvalitású jelöltet milyen bérszinttel tudunk felvenni – vagy bérpolitikánk függvényében, hogy egyáltalán milyen kvalitású jelöltet tudunk felvenni – és azt is, hogy a meglévő munkavállalóink tekintetében egy-egy előléptetésnek vagy munkakörváltozásnak milyen bérmódosítási vonzata lesz. Természetesen még így is előfordulhat, hogy egy-egy újonnan felvett kolléga alapbére magasabb lesz, mint egy régebb óta ott dolgozó munkavállalóé, de ez a megkülönböztetés tudatos lesz, objektív alapokon fog nyugodni, és a munkavállaló vállalat számára képviselt értékével összhangban lesz. Azaz több esélyünk lesz rá, hogy a jó dolgozóinkat meg tudjuk tartani, nem lesznek a vállalatnál motivációs problémák, és nem utolsósorban jogi jellegű anomáliákkal sem kell megbirkóznunk.

Ennél a tárgykörnél maradva fontos megemlíteni, hogy sokunk örömére és talán sok esetben szerencséjére is a földrajzi alapú bérdifferenciálás az új munka törvénykönyve bevezetésével jogszerűvé vált, lehetővé téve legalábbis ebben a szabályozási körben a jogszabályoknak való megfelelés, valamint a költséghatékonyabb bérgazdálkodás összeegyeztetését számos munkáltató számára.

A következő lényeges kérdés az egyenlő bánásmód és a javadalmazás tekintetében a próbaidőre vonatkozó speciális munkaszerződési feltételek alkalmazása, mely ugyancsak rendkívül elterjedt gyakorlatnak tűnik a magyar munkaerőpiacon. Gyakori például, hogy az alapbér vagy a különböző szociális és egyéb juttatások tekintetében eltérő feltételeket szab a munkáltató az új munkavállalók, valamint a próbaidejüket már letöltött munkavállalók esetében az előbbiek hátrányára. Ez a megoldás, bármennyire érthető is munkaerő-gazdálkodási, vagy erőforrás-befektetési szempontból, nem tekinthető az egyenlő bánásmód elvével összeegyeztethetőnek, hiszen ezeknek a javadalmazási elemeknek a legnagyobb része a munkaviszonyra magára tekintettel kerül megállapításra, azaz kifizetésük, vagy kiadásuk a munkaviszony hosszától nem tehető függővé. Ezzel a munkáltatók legnagyobb része tisztában is van, de a nagymértékű fluktuáció által generált plusz költségeket, valamint a beválási rizikó csökkentése végett megtartja aktuális gyakorlatát, vállalva az esetleges jogi szankciók kockázatát.

Hasonlóképpen a bérezési rendszer hiánya által okozott problémákhoz, a (jó) jutalmazásra és béren kívüli juttatásra vonatkozó vállalati szabályzatok hiánya is okozhat nekünk fejfájást. Még mindig sok cégnél elterjedt az a gyakorlat, hogy mindennemű objektív alapot nélkülözve, szép magyar kifejezéssel élve, hasra ütéses alapon kerülnek kifizetésre a különböző jutalmak vagy juttatások, illetőleg, hogy a javadalmazási rendszer jogszerű működtetéséhez szükséges objektív feltételek és kritériumok ugyan kidolgozásra kerültek, de ezek nincsenek kellően dokumentálva. Ilyen körülmények között egészen könnyen kiderülhet, hogy a munkavállalók munkájának elismerésére vagy a további jó munkavégzés ösztönzésére szánt keret felhasználása során az egyenlő bánásmód elvébe ütköző megoldásokat alkalmazunk, vagy ha gyakorlatunk jogszerűnek minősül is, ennek a bizonyítására nem állnak rendelkezésre a megfelelő dokumentumok és evidenciák. Tekintettel arra, hogy a jelzett problémák jó része viszonylag egyszerűen kiküszöbölhető egy jó szabályzat kidolgozásával, valamint arra, hogy egy ilyen írásba foglalt belső szabályozásnak további előnyei is mutatkoznak (lásd például: jutalmak, bónuszok stb. úgynevezett szerzett joggá vagy szokásjoggá való válásának elkerülése) mindenképp javasolt rászánni a kellő időt és energiát.

Munkajogi Klubok 2014

Az egyenlő bánásmód elve alkalmazásának a munkaviszony élettartamát és fejlődését követő csoportosítás szerinti következő állomása az előmenetel, egészen pontosan az előléptetéssel és fizetésemeléssel érintett időszakok. Nem kérdés, hogy ezek végrehajtásakor is könnyedén belesétálhatunk a munkavállalókkal szemben tanúsított egyenlőtlen elbánás csapdájába. Mint ahogy a munkaerő felvételnél, itt is a munkáltató elemi érdeke, hogy a lehető legalkalmasabb személyt emelje feljebb a ranglétrán. Ha jól belegondolunk, tulajdonképpen háromféle érdek szerencsés találkozásáról van szó: a jogszerű magatartás követelményének a betartatása a munkáltatók által (azaz jelen esetben az egyenlő bánásmód elvének betartása), mint állam-, vagy társadalmi érdek; a lehető legideálisabb gazdálkodás az emberi erőforrással, azaz a megfelelő munkavállalók magasabb beosztásba helyezése és ott tartása a megfelelő szintű javadalmazás biztosítása által mint munkáltatói érdek; valamint a munkavállalók számára transzparens, kiszámítható és relatíve igazságos javadalmazási rendszer kialakítása és működtetése mint munkavállalói érdek. Mivel ebben az esetben erősen érdekeltek vagyunk benne, hogy olyan rendszert hozzunk létre, amely egyébként sok minden más mellett biztosítja az egyenlő bánásmód követelményének való megfelelést, vélhetőleg viszonylag könnyebben fogjuk rászánni magunkat arra, hogy a tettek mezejére lépjünk. A jó hír az, hogy ha a bérek megállapítására jól kidolgozott rendszerrel rendelkezünk, már csak egy lépés van hátra a jó karrier management rendszer kiépítéséhez, a kettő ugyanis logikusan egymásra épül. Megbízható bérpiaci adatok, ezekre épülő megfontolt és a HR stratégiához illeszkedő bérpolitika, megfelelő munkakör-kialakítás az egyes munkakörökhöz tartozó elvárások tiszta és konkrét megfogalmazása – ilyenek például a kompetenciák, képzettség-végzettség, nyelvtudás munkatapasztalat, a megfelelően mért munkateljesítmény stb., az előbbiek (bérek) összekötése az utóbbiakkal (elvárások), majd az egyes pozíciókon belüli finom-differenciálás időbeni és tudás-képességbeli kritériumainak kidolgozása és működhet is a rendszer.

Talán néhányan furcsállni fogják, de még egy ponton meg kell állnunk a munkaviszony életútjában, mégpedig a munkaviszony megszüntetésénél, név szerint a munkaviszony megszüntetés különböző formáinak alkalmazási gyakorlatánál. Elképzelhető, hogy ezeknek a kérdéseknek az elemzésénél elsősorban nem a javadalmazásra vagy az egyenlő bánásmódra asszociálunk, ha jobban belegondolunk azonban, a legtöbb esetben itt is történik valamilyen kifizetés a munkavállaló számára, és az is előfordulhat, hogy ez nem ugyanolyan alapokon nyugszik minden egyes munkavállaló esetében. Magyarországon nagy divatja van a közös megegyezéssel történő munkaviszony megszüntetésnek. Sokszor kizárólag csak azért alkalmazzuk ezt a megszüntetési módot, mert biztonságosabbnak gondoljuk, félünk a munkavállaló esetleges agresszív vagy indulatos megnyilvánulásaitól, nincs elég bizonyítékunk ahhoz, hogy másféle felmondási formát válasszunk, vagy egészen egyszerűen csak sajnáljuk a munkahelyét elveszítő dolgozót. Vannak azonban más szempontok is, amelyeket egy munkaviszony megszüntetésnél figyelembe kell venni. Például, hogy mit is gondolnak azok, akik továbbra is nálunk fognak dolgozni, azaz a munkavállalói állomány motivációjára, moráljára is érdemes odafigyelni, hiszen sok esetben az ezzel kapcsolatos problémák nagy bajba sodorják a munkáltatót. Sokak szemében nem tűnik igazságosnak, továbbmegyek, nem tűnik egyenlőnek az, hogy míg egyesek munkaviszonyát, akikkel sok és súlyos problémák voltak, közös megegyezéssel szüntetik meg – gyakran nem kevés „bánatpénzt” fizetve, mások, akikkel nem volt nagyobb baj, pedig stafírung nélkül távoznak. Észrevehették, hogy itt nem jogi szempontokat firtatok, sokkal inkább az egyes munkavállalók elbírálásának hatását a teljes munkavállalói szervezetre és ezen keresztül a munkáltató akár anyagi értelemben vett biztonságára. Mert a munkavállalók reagálnak. Ha tudják, hogy a problémás emberek közös megegyezéssel mehetnek el, tudatosan problémát fognak okozni – nagy szervezetnél egyszerre sokan – ha tisztában vannak vele, hogy a jogellenes azonnali hatályú felmondás felett a munkáltató nem huny szemet, kiprovokálják a munkáltatói azonnali felmondást. Gondolkodnak, számolnak, majd végül szándékosan rontanak hozzáállásukon, vagy követnek el valamilyen szabálysértést, szegnek meg kötelezettséget, csak hogy jobb feltételekkel (rövidebb felmondási idő, magasabb összegű „bánatpénz”) távozhassanak – akár csak a pillanatnyi előnyökért, főként, ha éppen anyagi nehézségekkel küzdenek.

Az egyenlő bánásmód és javadalmazás témáját természetesen ennyiben nem lehet kimeríteni, de talán sikerült adnom egy gondolatébresztőt ahhoz, hogy bizonyos jogszabályi kötelezettségek betartása sokszor HR, pénzügyi, vállalatirányítási stb. megfontolások alapján is kifizetődő lehet, ezért, mint minden mást, ezt a kérdéskört is érdemes egy nagyobb kontextusban, rendszer alapú megközelítéssel átgondolni, megtervezni, kezelni.

 

A cikk a HR&Munkajogban jelent meg. A munkajogi szaklapot megrendelheti papír és online formában, valamint munkajogi klubokban is. 

---