Hogy ösztönözhetők a fiatal munkavállalók? – 2. rész
Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.
A fiatal dolgozók célja pályájuk kezdetétől fogva, hogy minél több élethelyzetben kipróbálják magukat, ezért különösen vonzó számukra, hogy a lehető legtöbb munkahelyen, különböző pozíciókban szerezzenek tapasztalatot karrierjük első éveiben. A fiatal felnőttkor az intenzív önfejlesztés időszaka, amikor a fiatal legfőbb célja az, hogy időt, energiát nem sajnálva minél több területen fejlessze magát. Ezt az igényt csak a haladó vezetői szemlélet és ösztönzési rendszer tudja kiszolgálni, mely a belső motivációk feltárásán alapszik, és az egyén számára igazán fontos területekre épít.
1. Hogyan táplálható a motiváció?
A munkáltató, a vezető számára alapvető szempont, hogy dolgozóit elkötelezetté tegye a szervezeti feladatok iránt, és arra ösztönözze őket, hogy hozzájáruljanak a szervezeti célok eléréséhez. Maga a motiváció meghatározza, miért viselkednek úgy az emberek, ahogyan jellemzően viselkednek. A motiváció valójában egy választás is az egyén részéről arra vonatkozóan, milyen cél érdekében hajlandó erőfeszítést tenni, azért milyen szintű/mértékű erőfeszítésre hajlandó, és meddig tart ki ezen erőfeszítés mellett.
Cikkünk első részét itt olvashatja
A dolgozó elsősorban saját céljainak elérésére motivált, és csak másodlagosak számára a szervezeti célok. Ugyanakkor a vezetőnek három célrendszert kell párhuzamosan szem előtt tartania és összehangolnia: a beosztott egyén célrendszerét, a szervezet célrendszerét és a társadalmi célrendszert, az általános értékeket.
A hagyományos motivációs szemlélet a dolgozót gépnek tekinti, és azt vallja, az emberek alapvetően lusták, csak a külső motiváció hatására dolgoznak, azaz csak a pénz és a tárgyi jutalmak képesek őket teljesítményre ösztönözni. Gépek, mert csak teszik, amit a vezető mond nekik, nem kezdeményeznek, nem vállalnak felelősséget, és csak állandó irányítás és ellenőrzés mellett képesek dolgozni.
E koncepció szerint a motiváció alapja a vezető és a beosztott közötti cserekapcsolat, egyfajta üzletkötés, melynek keretei között a vezető és a beosztott megállapodnak abban, hogy a beosztott miért cserébe hajlandó elvégezni az adott feladatot. A feladat elvégzése után a vezető az aktuális feladatot kipipálja, és továbblép.
McGregor kutatási eredményei és tapasztalatai alapján azonban már a 20. század első felében nyilvánvalóvá vált, hogy a kép ennél bonyolultabb, és az emberek kedvező körülmények között szívesen dolgoznak, rendelkeznek tevékenységszükséglettel, belsőleg motiváltak, kezdeményeznek, felelősséget vállalnak, ötleteik vannak, és tudnak önállóan dolgozni. Már ezzel a koncepcióval elkezdődött a bevonó vezetési stílus térnyerése, de ez igazán csak most tud teret kapni, részben a globalizáció, részben a munkaerőpiaci tempó felgyorsulása, részben pedig az új munkavállalói réteg hozta újszerű értékrend miatt.
Ez a szemlélet szükségessé teszi, hogy a vezető túllépjen a hagyományos cserekapcsolaton, és támogassa a dolgozó belső motivációit és az önmegvalósítást. Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy ez a szemlélet nem a külső motivációs tényezők helyett, hanem azok mellett javasolja a belső motivációs elemek alkalmazását.
2. Túllépni a cserekapcsolaton
A hagyományos vezető a motiváció során a közvetlen jutalmazásra és büntetésre fókuszál. Ez esetben tehát cserekapcsolat van a vezető és a beosztott között, és ha a vezető (a szervezet) és a beosztott érdekei találkoznak, akkor az elvárások tisztázását követően a beosztott a vezető instrukcióinak megfelelően feladatokat hajt végre, melyek végrehajtását a vezető kontrollálni tudja és honorálja.
E feltételek mellett a vezető előre megszabott, arányos jutalmakat ad, többnyire anyagi és tárgyi formában. Ezekre persze szükség van, és nem nélkülözhetők, ugyanakkor az elköteleződés és a dolgozói motiváció hosszú távú fenntartása szempontjából kevésnek bizonyulnak már csak azért is, mert ez az a típusú motivációs elem, amit időről időre fokozni kell annak érdekében, hogy a dolgozó számára a szubjektív jutalom-érzés ne csökkenjen.
A modern szemléletű motiváció mindezen túllépve azt tűzi ki célul, hogy a dolgozó tényleges belső érdeklődése feltárásra kerüljön és teret kapjon leginkább azért, mert mind az egyén, mind a szervezet szempontjából az a legkedvezőbb, ha a dolgozó és a szervezet érdekei és céljai összehangolhatók. Ez a szemlélet tehát figyelembe veszi a dolgozó elképzeléseit, személyes céljait és értékeit is, amellett, hogy fontosnak tartja a feladatok teljesítését és a szervezeti célok elérését is.
3. A fiatal dolgozók motiválásának eszközei
Az már időtlen idők óta nyilvánvaló a munka világában, hogy az extrinzik motivációra – azaz elsősorban a fizetésre – mindenképpen szükség van, ha cél a dolgozói motiváció fenntartása. Ha Herzberg elméletéből indulunk ki, nyilvánvaló ugyanakkor az is, hogy a motivációhoz más is kell. Herzberg szerint más tényezők kellenek ugyanis az elégedetlenség kiküszöböléséhez, és mások az elégedettség biztosításához. Herzberg higiénés tényezőknek hívja azokat az elemeket, amelyekkel a dolgozó elégedetlensége kiküszöbölhető. Elmélete szerint akkor várható, hogy a dolgozó ne legyen elégedetlen, ha megfelelő a fizetése, biztonságban tudja magát, megfelelő fizikai feltételek mellett dolgozik.
A higiénés tényezők alatt tehát inkább a munkakörülményekkel összefüggésben álló tényezőket értjük, azokat az alapvető tényezőket, amelyekre feltétlenül szükség van. Ezekkel azonban csak átlagos teljesítmény érhető el, ami a dolgozó összteljesítményének nem több, mint 50 százaléka. Ha a dolgozó valódi elégedettségének biztosítása a cél, akkor foglalkozni kell a motivátor tényezőkkel is. Ezek általános jellemzője, hogy hiányuk nem vált ki elégedetlenséget, de az elégedettség hiányát igen. Motivátor tényező a valódi felelősség, az elismerés, az előmenetel és a fejlődés lehetősége. Ezek azok a tényezők, amelyekre szükség van akkor, ha a dolgozó magas teljesítményre késztetése a cél.
A dolgozói motiváció igen összetett, számtalan egyéni tényező van, ami befolyásolja, mivel tehető lelkessé a dolgozó. Ugyanakkor a munka – jellegéből kifolyólag – többféle szükséglet kielégítésére alkalmas. Mindenekelőtt fontos szempont, hogy a dolgozó a munkájáért anyagi jutalmat kap, és a munkáért kapott jövedelemből számos egyéb szükségletet ki tud elégíteni. Minden, ami pénzért megvásárolható, az munkára motiválja a dolgozó egyént. Ugyanakkor a munka önmagában, mint tevékenység is motiváló lehet, ha a dolgozó szereti munkáját, akkor dolgozni egyfajta örömforrás számára. Mindemellett a munka elfoglaltság, teret ad a társas kapcsolatok építésére, valamint az aktivitás és a produktivitás élményének megélésére.
A fiatal dolgozók motivációjának fenntartása érdekében tehát a vezetőnek alkalmaznia kell a külső és a belső motivációs elemeket is úgy, hogy azok összhangba kerüljenek a fiatalok számára fontos értékekkel.
Munka-magánélet egyensúly
A fiatal generáció számára a munka és a magánélet egyensúly biztosításának lehetősége egy alaptényező, természetesnek tekintik, hogy ez megvalósul. Nem szeretnének megfelelni minden áron, és nem akarnak mindent feláldozni a munka oltárán annak érdekében, hogy jobb pozícióba kerülhessenek. Sokkal inkább próbálják tartani a munka és a magánélet határait olyan értelemben, hogy a magánélet idejének rovására nem kívánnak többet teljesíteni a munkahelyen. Számukra éppolyan fontos a család, a barátok vagy a hobbi, mint maga a munka.
Teljesítmény és anyagiak
Éppígy alaptényezőnek tekintik a teljesítménynek megfelelő juttatásokat. Egész egyszerűen jól akarnak élni, biztonságban akarják tudni jelenüket, jövőjüket. Már az állásinterjúra is sokkal nagyobb magabiztossággal érkeznek, mint ami az előző generáció tagjaira jellemző, ők már tanulják azt, hogyan lehet önbizalommal telinek látszani. Nem szemérmesek akkor sem, amikor a fizetés kérdése merül fel, tisztában vannak saját munkaerőpiaci értékükkel, és nem szégyenlősek ennek megfelelő fizetést kérni sem. A fizetés mellett meghatározó számukra az is, milyen béren kívüli juttatásokat kínál a cég, és különösen értékelik azokat a juttatási formákat, amelyek az öngondoskodással vagy az egészséges életmóddal kapcsolatosak.
| Számviteli változások 2014 |
- Először alkalmazzuk a mikrogazdálkodói beszámolót
- A hibajavításokkal kapcsolatos gyakorlati tudnivalók
- Milyen változásokat kell figyelembe vennünk a 2014-es üzleti évben?
- Milyen hatása van az új Ptk. hatályba lépésének a számvitelre?
Értesüljön az újdonságokról, tegye fel kérdéseit szakértő előadóinknak dr. Andor Ágnesnek és Tomcsányi Erzsébetnek, jöjjön el 2014. február 25-én szakmai konferenciánkra!
A továbbképzésen való részvétel mérlegképes könyvelőknek, vállalkozási szakterületen, számviteli témakörben 8 kreditpontot ér.
Helyszín: Best Western Hotel Hungária, 1074 Budapest Rákóczi út 90.
Bővebb információk és jelentkezés itt
|
Önmegvalósítás
Mindemellett számukra a munka nem csupán pénzforrás. Kibontakozni, fejlődni szeretnének, és céljuk, hogy egyre értékesebbé válhassanak munkájuk révén. Számukra a karrier a folyamatos szakmai fejlődést jelenti. A szervezettel szemben elvárásaik vannak, és ezt meg is fogalmazzák. Jellemzően nem gondolkodnak hosszútávon egy-egy munkáltatóval, ezért helyesebb, ha a munkáltató is szemléletet vált, és a rövidtávú kapcsolatokra épít a fiatalokkal. Ezek a fiatalok merik kommunikálni a szervezettel kapcsolatos elvárásaikat, és egyfajta cserekapcsolatban hisznek, melynek keretei között a cég profitál általuk, és ők is profitálnak a cég által, miközben személyes értékeik és belső motivációik teret kaphatnak.
Technológiai orientáció
Ezek a fiatalok már úgy nőnek fel, hogy a technika a mindennapi életük része. Számukra a magas technikai színvonal is egy olyan alapvető elvárás, aminek hiánya elégedetlenséget idéz elő, de pusztán a megléte nem fog elégedettséget kiváltani. Nekik a technika modern vívmányai már olyanok, mint elődeik számár a papír és a toll: természetes, ami nélkül el sem tudják képzelni a munkát.
Csapatmunka
Nagyon fontos e fiatalok számára az is, hogy a munkahely, a munkahelyi közeg egy kellemes hangulatú hely legyen. Szeretni és élvezni akarják munkahelyüket, ezért elvárják, hogy az legyen modern, különleges, nagy tág terekkel rendelkező, ami lehetőséget biztosít a közös étkezésre, beszélgetésre. Számukra meghatározó a kollégák és a főnök kommunikációs és viselkedéses stílusa, nagy hatással vannak rájuk az emberi megnyilvánulások, és elvárják a munkahelytől azt, hogy ott jól érezzék magukat. A csapatmunkára való motiváltságuk része az is, hogy kevéssé szeretnek magányosan tevékenykedni, szívesen konzultálnak, kérik ki mások véleményét, szeretnek megvitatni számukra dilemmás témákat.
Összefoglalás
Az új generáció megjelenése a munkaerőpiacon az ösztönzés és motiváció terén is új szemléletet kíván. A fiatal felnőttek, az Y generáció tagjai egészen más szemlélettel és értékrenddel viszonyulnak a munkához, és ha a vezető hatékonyan akar fellépni velük szemben, fontos, hogy értse gondolkodásukat. Esetükben nagyon fontos szempont a belső motiváció térnyerésének lehetősége, ugyanakkor a külső és a belső motiváció esetükben nem vagylagos, hanem komplementer. Mivel őket összességében egy újfajta viszonyulás jellemzi a munka világához, fontos, hogy a vezető képes legyen az általuk elfogadott értékrendszerre hangolódni, és arra építse fel ösztönzési koncepcióját.
|
Szakmai fórum és képzés: 2014. március 25.
- Könyvvizsgálóknak: 2 kreditpont
- Adótanácsadóknak, adószakértőknek, okleveles adószakértőknek: 4 kreditpont
|
