Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.
Sok kontroller vágyik arra, hogy belső tanácsadónak tekintsék. A T-Mobile Magyarország kontrolling területe sok tekintetben példaértékű, és mások által követhető gyakorlattal rendelkezik. A megoldások nagy része nem csak tanulságos, de jól hasznosítható a kis- és középvállalatoknál is.
10 évnyi időtáv áttekintése során egyértelműen kategorizálható, mi mennyire volt fontos mérföldkő a cég életében. Néhány mérföldkő a T-Mobile kontrolling tevékenységéből:
Egyoldalas vezetői riport
A T-Mobile tulajdonosai azt kérték, hogy egy oldalon kerüljön összefoglalásra az eredménykimutatás és azok a kulcs mutatók, amelyek a marketingmunka, valamint a működés hatékonyságát voltak hivatottak mérni.
| Mérlegképes Kreditkártya |
|---|
|
Szerezze meg Ön is kötelező kreditpontjait Kiadónk minőségi képzésein! További részletekért kattintson ide! Rodin rendezvények – Transzferár szabályozás – 2013.04.18. További részletek itt. |
Előfizetői piacok
Egyértelműen látszott, hogy a hagyományos eredményszemlélet nem adhat átfogó képet a vállal kozásról, mert az előfizetők adják az igazi értéket. Ennek kezelésére a T-Mobile csapata kidolgozott egy olyan módszertant, amely a vállalat rövid távú nyeresége és a tulajdonosi érték között meg tudta teremteni a kapcsolatot. A mutatót, amely segített a valódi értékteremtésre fókuszálni, úgy hívják, hogy ügyfélélettartam-érték, angol nevén Customer Lifetime Value. Az ügyfélélettartam-érték számítás bevezetése nemcsak a stratégiai gondolkodást és a vezetői riportokat támogatta, de segített pénzre lefordítani olyan értékeket (például az ügyfelek lojalitását), amelyeket a korábbi rendszerek nem tudtak kezelni.
Vezetői Információs Rendszer
Elkerülhetetlen volt egy olyan Vezetői Információs Rendszer kiépítése, amely előállítja a kontrolling tevé kenység végzéséhez szükséges alapadatokat. A tanulság az, hogy egyrészt nagyon költséges tud lenni a fejlesztés és az üzemeltetés, másrészt pedig jól át gondolt specifikációval és önmérséklettel megtérülővé lehet tenni egy ilyen jellegű beruházást.
Marketingkontrolling
A Vezetői Információs Rendszer bevezetése kiváló táptalajt biztosított a marketingkontrolling alkalmazásához. A T-Mobile szakemberei például olyan kérdésekre keresték a választ, hogy mennyivel kisebb a veszteség, ha új, olcsóbb díjcsomagot hoznak létre, ahhoz képest, mintha az eredeti díjcsomagban csökkentenék az árakat, vagy hogy akinek okosabb telefonja van, az vajon nagyobb árbevételt produkál-e.
Motivációs rendszer
A tulajdonosok a bónuszok mentén történő motiválás hívei voltak. Így próbálták a tulajdonosi és menedzsmentérdekek közötti konfliktust kezelni.
Stratégiai modellezés
Mivel a hosszú távú előrejelzések az iparág természetéből adódóan csak pontatlanok lehettek, ezért a szakemberek arra koncentráltak, hogy különböző forgatókönyveket modelleztek, és azt vizsgálták, milyen viselkedés lenne helyes a saját menedzsmenttől.
Tervezés/Forecast
Az iparág megjósolhatatlan mértékben növekedett, a versenytársak pedig váratlan lépéseket tettek. Olyan „élő” üzleti modellre volt szükség, amely pillanatok alatt képes volt hatásvizsgálatok, kockázatelemzések elvégzésére. Ezt sikerült is megalkotni, így a T-Mobile csapata példátlan gyorsasággal tudott reagálni a változásokra.
A T-Mobile kontrollingjának sikerét megalapozó mérföldkövekről Szűcs Roland ír a Számviteli Tanácsadó 2013/03. számában megjelent cikkében.
