A negyedik ipari forradalom lehetőségei

Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.

A vállalatok lelkesednek a digitális átalakulás számukra nyújtott előnyeiért, amelyekbe hajlandóak komolyabb tőkét fektetni, azonban a stratégiában, az ellátási lánc átalakításában, a munkaerő felkészültségében, valamint a befektetéseket ösztönző tényezők terén eltérések tapasztalhatók a cégek tervei és tettei között – derül ki a Deloitte digitális átalakulás akadályait vizsgáló felméréséből.

A Deloitte több mint 350, a gyártás, bányászat, energia-, olaj- és gáziparban dolgozó vezetővel készített felmérése azt vizsgálta, hogyan és hová fektetnek be a vállalatok ezekben az ágazatokban, milyen főbb kihívásokkal szembesülnek a befektetések során és hogyan alakítják át a technológiai és szervezeti stratégiáikat az Ipar 4.0 követelményeinek megfelelően.

A Deloitte tanulmányából négy paradoxont emelhető ki a digitális átalakulás kapcsán:

A stratégia paradoxona: Csaknem valamennyi válaszadó (94%) úgy véli, hogy a digitális átalakulás elengedhetetlen, mégis sokkal kevesebben – az összes válaszadó 68%-a és a vezérigazgatók 50%-a – látják úgy, hogy ez a jövedelmezőséghez vezető út. Ez azt jelzi, hogy ugyan a válaszadók összekapcsolják a működési fejlesztéseket a stratégiai növekedéssel, a digitális átalakulást azonban nem feltétlenül kötik össze a K+F által létrehozott új termékekből vagy üzleti modellekből eredő bevételnövekedéssel. A digitális átalakulást sokan defenzív befektetésnek tekintik, amely inkább véd, mint az üzleti növekedést szolgálja. Ha a vállalat kicsiben kezdi és túllép a defenzív befektetések szintjén, az kaput nyithat új szervezeti lehetőségek előtt, és előreviszi a vállalkozást az innováció útján.

Az innováció paradoxona: A digitális átalakulással kapcsolatos kezdeményezéseket elsősorban a termelékenység növelése és a működési célok motiválják – vagyis az, hogy a technológia segítségével a vállalatok hatékonyabban hajtsák végre a jelenlegi feladatokat. A vállalkozásoknak azonban szélesíteniük kellene a befektetést ösztönző tényezők körét, ugyanis ez ugyanolyan valószínűséggel térül meg, mint a megnövekedett innovációs hajlandóság. Ez egyre fontosabb, ugyanis sok vállalat lemarad azok mellett a versenytársak mellett, akik számára az innováció a befektetések fő ösztönzője.

Az ellátási lánc paradoxona: Az ellátási láncot a vállalatok a jövőbeli befektetéseik legfontosabb területének tekintik, de a válaszadók csupán 34%-a szerint számít az ellátási lánc innovációt ösztönző tényezőnek, és meglepő módon az ellátási láncért felelős vezetők (CSCO-k) csupán 22%-a játszik főszerepet a digitális átalakulással kapcsolatos döntéshozatalban. A vállalkozásoknak bővíteniük kellene a CSCO-k hatáskörét és összehangolni az ellátási láncban betöltött feladatukat a szélesebb stratégiai célokkal.

A munkaerő paradoxona: A felmérésben résztvevők úgy gondolják, hogy rendelkezésükre áll a digitális átalakuláshoz szükséges megfelelő munkaerő – csupán a válaszadók 15%-a mondta azt, hogy drasztikusan meg kell változtatnia az összetételt és a szakterületeket. A megfelelő munkaerő megtalálását, betanítását és megtartását, mint szervezeti és kulturális kihívást ennek ellenére számos alkalommal említették. Érdekes módon minél több ilyen, az átalakulást segítő technológiát használnak a válaszadók, annál elégedettebbek a szervezetük pillanatnyi munkaerő-helyzetével. A legnagyobb eltérés abban látható, hogy akik napi szinten kerülnek interakcióba ezekkel a technológiákkal, azoknál az esetek 92%-ában rendelkezésre áll a megfelelő munkaerő, míg azok látják a legnagyobbnak az eltérést a munkaerő és a fejlődés között, akik alig, vagy egyáltalán nincsenek kapcsolatban digitális technológiákkal, csupán 42%-uk érzi úgy, hogy jelenleg megfelelő munkaerővel rendelkezik. Mivel a digitális átalakulás mélyen érinti a munkaerőt, a vállalatoknak a dolgozóik igényei előtt kell járniuk, be kell fektetniük a munkaerő-fejlesztésbe, valamint be kell vonniuk a munkavállalókat a digitális integrációs folyamatba.

„Mielőtt a vállalatok belevágnak a digitális transzformációba, számos olyan jelentős kérdést kell fontolóra venniük, minthogy mit alakítsanak át, mibe fektessenek be, és mi a számukra legmegfelelőbb technológia. Sok olyan példát látni Magyarországon, hogy „trendkövető” módon egy-egy Ipar 4.0 megoldást bevezetnek a vállalatok anélkül, hogy ezen kérdéseket végiggondolnák. Ennek sokszor sikertelenség és csalódás lesz az eredménye, ami megakasztja a további átalakulást. Az Ipar 4.0 óriási lehetőségeket rejthet, ha ez átgondoltan, a vállalatra szabva, megfelelő előkészítéssel történik” – mondta Major Dóra, a Deloitte gyártó vállalatoknak nyújtott üzleti tanácsadási szolgáltatásokért felelős szenior menedzsere.

A Deloitte kutatása azt mutatja, hogy a gyártás, energia-, olaj és gáziparban, valamint a bányászatban működő vállalatok megértik az Ipar 4.0 által kínált lehetőségeket. Összekapcsolt, rugalmas és intelligens működés segítségével képesek lesznek leküzdeni az akadályokat és megtalálják azt az utat, amely valóban megtestesíti az Ipar 4.0-ban rejlő ígéretet.

„A tervezés fontos aspektusa, hogy az átalakulás ne a szervezettől elszigetelten történjen, hiszen a digitális transzformáció nem csupán egy új technológia bevezetése; áthatja a szervezet minden szintjét, az ököszisztémán át a szervezeti működésen – mind hatékonyság, mind üzleti növekedés/versenyképesség szempontjából – és a humán erőforráson keresztül egészen a fogyasztói szintig. A siker érdekében elkerülhetetlen, hogy a digitális átalakulás a vállalat stratégiai szintjétől hassa át a szervezet minden területét és megfelelő vezetői vízió, szándék legyen mögötte” – tette hozzá Major Dóra.

---