Ez a cikk több mint egy éve került publikálásra. A cikkben szereplő információk a megjelenéskor pontosak voltak, de mára elavultak lehetnek.
Ha leépítési kényszerhelyzetbe kerül egy vállalat, vagy a képzetlen munkaerőtől válik meg, vagy az olyan támogató osztályokat karcsúsítja, amelyek költséget termelnek, ilyen például a HR és a marketing. Ez utóbbiak akkor kerülhetnék el az elbocsátást, ha stratégiai partnerré tudnának válni, és bebizonyítanák, hogy nem „csupán” a pénzt viszik, hanem értékteremtő területek. Eközben egyre terjed a humán folyamatok kiszervezése, ami a HR stratégiai fókuszát erősítheti.
Ha megvizsgáljuk, hogy milyen hatékonyságnövelő intézkedésekhez folyamodtak a hazai vállalatok az elmúlt, különösen a válságos években, jól látszik, hogy ezek nem a rugalmasság irányába mutattak. A puhább módszerek helyett – bércsökkenés, munkaidő-rövidítés, visszavételi ígérettel kombinált ideiglenes elbocsátás – helyett ugyanis a kemény alkalmazkodás volt inkább a jellemző, vagyis a válságra tömeges elbocsátásokkal reagáltak. Mindezt a Magyar Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézete által 2010-ben kiadott Munkaerő-piaci Tükör adatai foglalják össze, amely szerint a munkavállalók munkaviszonyát legtöbbször felmondással szüntették meg, minden hetedik dolgozónak közös megegyezéssel mondtak fel, a munkavállalók 0, 75 százalékának pedig nem hosszabbították meg a határozott idejű munkaszerződését.
Hozzászoktak a változásokhoz a cégek
Úgy tűnik, a fenti tendencia mára sokat változott, olyan nagymértékű és széleskörű elbocsátásokat ugyanis ma már nem lehet tapasztalni, mint korábban, és a munkaadók egyre több lehetőséggel próbálnak meg élni, mielőtt a létszámleépítés mellett döntenének – fogalmazott a munkajog.hu érdeklődésére Szekeres Katalin, a Manpower Munkaerő-szervezési Kft. marketing menedzsere. A cégek nyilvánvalóan rájöttek, hogy sokszor többe kerül az elbocsátott dolgozókat később pótolni, mint valamilyen egyéb módszerhez folyamodni, így ma már keresik a lehetőségeket – például a munkaszerződés módosításával – hogy miként tudják megtartani a kulcs-munkavállalóikat.
Hasonlóan látja Tokár Péter, a TESK ügyvezető igazgatója is, aki szerint a cégek hozzászoktak a megváltozott piaci körülményekhez. Vagyis, ha viszonylag állandó a munkamennyiség, akkor nincs különösebb gond; ha pedig változó a munkavolumen, akkor vagy munkaidő-keretben gondolkodnak, vagy munkaerő-kölcsönzést vesznek igénybe, így rugalmasan tudnak reagálni minden változásra. Ráadásul munkajogi szempontból is körültekintőbbek lettek a vállalatok, mert nagy anyagi kockázatokkal járhat a leépítés, egy szerencsétlen „kirúgás” még fizikai dolgozók esetében is akár több millió forintos költséget jelenthet a cégnek – állítja az ügyvezető.
Hiányzik a hosszú távú munkaerő-stratégia
Bár az idei utolsó negyedévre 11 százalékos elbocsátást prognosztizált a Manpower, ami átlagosnak mondható, a magyar munkaerőpiacot nagyfokú bizonytalanság jellemzi. A felsővezetők 10 százaléka ugyanis nem tudja, hogy a következő három hónap során milyen irányban fog változni dolgozói létszáma. Ezt a bizonytalanságot több tényező magyarázza – mondta Szekeres Katalin. Az egyik az, hogy számos vállalat nem rendelkezik konkrét és hosszú távú munkaerő-stratégiával, amely útmutatást adna akár a váratlan piaci változások kezelésére is. Ennek hiányában sokszor eseti módon hoznak döntéseket a munkaerő-felvételt vagy elbocsátást illetően, amely jellemzően több időt igényel, mintha egy jól meghatározott HR stratégiát követnének. – A bizonytalanság másik legfőbb forrása a piaci környezet bizonytalansága. Ilyen körülmények között azok a vállalatok tudnak sikeresek maradni, amelyek beépítik humán stratégiájukba a rugalmas foglalkoztatási formákat, például a munkaerő-kölcsönzést. A bizonytalanság emellett bizonyos mértékben jól kontrollálható a kiszervezéssel is – magyarázta a Manpower marketing menedzsere.
Kiket küldenek el?
Az elbocsátások nagy része azokat a területeket érinti elsősorban, ahol a legképzetlenebb munkaerővel folyik valamilyen termelés, és ezt a tevékenységet könnyen ki lehet vinni olyan országokba, ahol ez a képzetlen munkaerő még olcsóbban beszerezhető. Azoknál a munkafolyamatoknál, illetve munkakörökben, ahol már valamilyen tudásra is szükség van, kisebb a leépítés kockázata – közölte Tokár Péter.
Emellett – tette hozzá Szekeres Katalin – az elbocsátások általában a költség-helyeket, támogató osztályokat érintik még, szemben a bevételt (és profitot) termelő részlegekkel. – Ebből a szempontból általában a HR és a marketing osztályon csattan az ostor, amelyek akkor tudják az elbocsátást elkerülni, ha stratégiai partnerei tudnak lenni a vállalatvezetésnek és be tudják bizonyítani, hogy nem „csupán” költséghelyek, hanem értékteremtő területek – fogalmazott a marketing menedzser.
A kiszervezések fókuszában a HR
Mint mondta, manapság a költséghatékonyság és a stratégiai fókusz a meghatározó, ezért azokat a területeket szervezik ki a vállalatok, amelyekre nem tudnak, vagy nem akarnak stratégiai fókuszt helyezni, vagy úgy gondolják, saját üzleti kereteik között nem tudnak további hatékonyságnövekedést elérni. A kiszervezések elsősorban az adott erőforrás hatékony menedzsmentjére fókuszálnak – pl. alapanyag, IT, humán erőforrás –, vagyis azt vizsgálják a cégek, hogy az adott területen mely erőforrás nem megfelelő menedzsmentje jelenti a szűk keresztmetszetet a fejlődésben. – Ha például ez egyértelműen a humán erőforrás, például nem tudják menedzselni a fluktuációt a területen, vagy a képzést, a motivációt, a toborzást, akkor érdemes egy külső szállítóval megegyezni, amelynek a know-how-ja megfelelőbb ezen területek kezelésére, mintha benn tartanák ezt a funkciót – fűzte hozzá a szakember.
Tokár Péter úgy látja, a HR területén már nem lehet tovább szűkíteni a kereteket, mivel a feladatkörök nemhogy csökkentek volna, a HR-eseknek még több dologhoz kell érteniük és egyre szélesebb körű érdekérvényesítést kell végezniük, ha eredményesek akarnak lenni. A TESK ügyvezetője szerint a HR a stratégiai vezetés része, és ezt a szerepet ki kell vívnia magának, mert ha csak végrehajtó, akkor sok esetben rajta csattan az ostor. – A HR azonban olyan funkciókat lát el és olyan komoly befolyásoló szerepe van a hatékonyságban – például a képzések, a képességek és főleg az attitűd kialakítása kapcsán –, hogy végzetes lehet, ha tovább szűkítik a szerepkörét – fogalmazott Tokár Péter. Hozzátette: szerinte bizonyos HR-es feladatok még sokáig belső, cégen belül elvégzendő funkciók maradnak, mint pl. a munkakörök és ahhoz kapcsolódó kompetenciák áttekintése, a képzési tervek összeállítása, a stratégiai feladatok, viszont a végrehajtás a legtöbb esetben kiadható lesz.
Nem véletlen, hogy már hazánkban is kezd megjelenni az ún. Recruitment Process Outsourcing (RPO) vagyis a HR folyamatok kiszervezése. Mint Szekeres Katalin elmondta, a HR osztályok így kisebb létszámmal, de nagyobb hozzáadott értéket tudnak létrehozni, azáltal, hogy a vállalat stratégiai üzleti céljaira fókuszálhatnak. Hozzátette: az RPO jelentheti egyes részfeladatok kiszervezését, tipikusan ilyen a toborzás vagy a kiválasztáshoz kapcsolódó adminisztrációs támogatás, de átölelheti a teljes HR „életciklust” is, beleértve a teljes munkaerő-utánpótlási folyamatot, beléptetést, orientációt, belső képzést és fejlesztést is.
Az outsourcingon belül egyébként egyre jellemzőbb az „in-sourcing” is, amikor a partner csak a kérdéses erőforrás menedzsmentjét végzi, de ehhez akár a cég egyéb infrastruktúráját is kihasználhatja. Szekeres Katalin ugyanakkor hangsúlyozta: kiszervezni csak akkor érdemes, ha nem stratégiai területről van szó. Bár sokszor ennek a megállapítása is bonyolult folyamat, vannak olyan cégek, amelyek rövidtávon képesek eredményt felmutatni és hosszú távon képesek alkalmazkodni a változó környezethez.
| A kiszervezésen túl egyéb megoldások is léteznek az erőforrások átcsoportosítására. Ilyen például az átminősítés/átirányítás. Az új munka törvénykönyve az átirányítás, kiküldetés, kirendelés fogalmak helyett egységesen a „munkaszerződéstől eltérő foglalkoztatás” fogalmat alkalmazza, és a munkaszerződéstől eltérő foglalkoztatás korábbi szabályait egyszerűsíti. Ennek maximális tartamát naptári évenként jelentősen csökkenti: az eltérő munkakörben, munkahelyen vagy más munkáltatónál történő foglalkoztatás nem haladhatja meg a 44 beosztás szerinti munkanapot vagy 352 órát. A felek azonban a munkaszerződés megfelelő – határozott időre szóló – módosítása alapján hosszabb időre is megállapodhatnak a munkaszerződéstől eltérő foglalkoztatásra. A munkáltató átképezheti a dolgozóját, ez esetben valamely szakképesítéssel, szakmai gyakorlattal rendelkezőket egy másik szakképesítéshez, illetve szaktudáshoz juttatnak el. Munkakörök, részleges átszervezésével, pedig szintén vagy új területre kerül a dolgozó, vagy munkaköre megszűnésével távozni kényszerül a vállalattól. |
|---|
